Тимур Исатаев: «Мы хотим “взорвать” рынок!»

Как ранее писал информационно – новостной портал Etoday.kz, казахстанский ForteBank запустил уникальный карточный продукт. По этому поводу Председатель Правления ForteBank Тимур Исатаев дал эксклюзивное интервью порталу Etoday.kz.

– Недавно ForteBank вывел на рынок новый карточный продукт, вернее, пакетное решение, состоящее из продажи самой карточки и дополнительных услуг для работы с ней. При этом банк взимает только ежемесячную абонентскую плату, а не комиссию за каждую отдельную услугу. Как банк решился на такой шаг и целесообразно ли это для него с экономической стороны?

– Давайте сделаем шаг назад и просто поймем, с чего это все началось. Казахстанская банковская система все еще «бултыхается» в волнах кризиса. Если посмотреть на такой важный показатель, как соотношение общих активов к ВВП страны, то можно увидеть, что мы упорно росли и доросли почти до 100% , но затем «упали» на 47%. Это очень важный показатель, который свидетельствует о востребованности банков, о том, насколько сильно банки играют роль посредников в финансовой системе. Кризис – это проблемы, но и в то же время возможности, и поэтому мы как группа приняли решение о серьезном вхождении в банковский рынок путем приобретения долей «Самрук-Казына» в Альянс Банке и Темiрбанке. Слияние этих банков напрашивалось само собой, но, создавая банк в таких условиях, мы прекрасно понимали, что главный посыл нашей философии должен быть в том, что хорошо описывается английским словом «disruption» – «прерывать, взрывать, нарушать».

Банковская система Казахстана, несмотря на то, что она еще молодая, очень быстро стала почивать на лаврах своего быстрого развития. Она начала показывать элементы замедления и меньшей открытости новизне, нежелание меняться. Мы считаем, что сейчас самое время для этого «нарушения», этого «взрыва», в хорошем смысле слова. И кто как не новый банк имеет такую хорошую возможность? То есть, мы начинаем все с нуля и имеем единственную в жизни роскошь сделать так, как мы видим на десятилетие вперед. Вот это и есть главный посыл нашей философии. Следовательно, как по Маяковскому: «Довольно жить законом, данным Адамом и Евой», нужно эту философию последовательно проводить во всем, что мы делаем.

Первое – это, конечно, продукты. Продукты, которые мы предоставляем, остаются в сущности теми же, но то, как они работают, как преподносятся, какая будет доходность, какие функции они оказывают и то, какую ценность они будут иметь для конечного потребителя – вот здесь и нужно все «взрывать»! Второе – это пути продаж продуктов. Да, мы живем в век интернета, да, практически все банки сейчас начинают адаптировать интернет-банкинг, но не более того. Офисы и физическое присутствие в них пока еще никто не отменял, но попробуйте зайти в офисы казахстанских банков где-нибудь в регионах. Это везде будет одинаково унылая картина, и здесь тоже просто напрашивается  все «взорвать». Вот второе наше направление, по которому мы ведем сейчас активную, в хорошем смысле, «подрывную» работу.

Если говорить о платежных карточках, то преимущества понятны: мы обнулили комиссии за снятие наличными в банкоматах и платим неплохие проценты за остатки на счете. Мы стали первыми, кто сделал «cash back», правда, было нельзя тогда это рекламировать, потому что мы находились в состоянии реструктуризации. Таким образом, ForteBank ввел «cash back» еще два года назад. Это не изобретение, мы просто спокойно адаптировали то, к чему западные потребители уже давно привыкли. Мы постарались собрать все лучшее в едином продукте, в единой карточке. Сделали ее максимально технологичной, нашли хороший дизайн, и у нас получился такой достаточно интересный, забавный продукт, которым мы действительно произвели «disruption».

Вы спрашиваете, где мы зарабатываем? Понимаете, главный источник дохода для банка – это взаимоотношения с клиентом! Происходит установление крепких связей, что и является для нас самым важным. Растущий клиент, молодая семья, молодые люди, профессионалы – они никогда не остановятся только на карте, она для них – просто инструмент, благодаря которому получают деньги и делают платежи. Этим людям в любом случае понадобятся дополнительные банковские услуги, получаемые в первую очередь у того банка, с которым у них уже есть взаимоотношения.

Возможно, это и звучит цинично, но, имея карточные взаимоотношения с городским профессионалом, мы получаем самое важное – информацию. Мы знаем о нем очень многое. Знаем его зарплату, манеру проводить свободное время, его кулинарные и географические предпочтения… Мы знаем очень многое, следовательно, по всем направлениям можем предлагать нужные продукты в нужный момент. Мы видим, что человек, условно говоря, провел отпуск в Таиланде, но вот наступает время следующего отпуска, и мы уже знаем, что предложить. Тем самым, карточка здесь выступает главным инструментом приобретения нового клиента. Оценить деньгами, какую доходность мы будем иметь, практически невозможно. Сначала взаимоотношения, а уже потом, собственно говоря, искусство маркетинга, чтобы  эти взаимоотношения монетизировать.

– Какие новые операционные продукты и услуги Вы планируете запустить?

– Раз уж мы говорим о розничном банке, то розница у нас движется опять же согласно философии «disruption», максимально упрощая продуктовый ряд. Если помните, то еще в начале 2000-х годов были «депозит семейный», «депозит студенческий», «депозит такой-то»… Работники банков сидели и креативили, а на самом-то деле все эти депозиты отличались друг от друга только сроком, ставкой и суммой. Смысл делать один и тот же продукт, который просто «перепаковывается»? Мы создаем единый сберегательный продукт, который может самим потребителем быть составлен так, как ему интересно. Это такой, как мы его называем, депозитный конструктор. Потребитель хочет, например, положить 10 000 долларов? Прекрасно! На пять лет? Прекрасно! Мы ему озвучиваем определенную ставку, и клиент сам «готовит» свой продукт.

Максимальное упрощение розничных продуктов коснется также самих счетов. Банковский счет – это самый главный инструмент, важнейший продукт банка. Если вы посетите большинство казахстанских банков, то вам откроют так называемый расчетный счет либо в тенге, либо в инвалюте, и если вы попросите, чтобы вам открыли карточку, то к ней еще полагается карточный счет. Вы можете пополнять этот счет или же перебрасывать с него на расчетный, либо наоборот. Это путаница! Карточные счета и счета, собственно, в банке ведут разные системы. Впрочем, у нас есть альтернативный опыт в структуре, которую мы создали 5-6 лет назад. Это банк Kassa Nova, где мы решили, что счет должен быть только один и к нему должна быть привязана карта. Платежная карта – это инструмент доступа к счету, только и всего!

– Является ли данная карточка мультивалютной?

– Пока нет, но это будет следующий шаг. Мы идем по пути полного упрощения: «вот ваш счет и вот к нему доступ». Конечно, если фантазия разгуляется и дальше, то было бы здорово, если этот счет совпадет с номером мобильного телефона клиента. Но это пока тоже, скорее, в планах. На самом деле, в перспективе мы видим очень серьезную конвергенцию услуг мобильной связи, мобильного интернета и банкинга. Это очень сложно, тем более, если вы пытаетесь перестроить банк, который «на ходу». Наше преимущество в том, что мы больше года находились в состоянии реструктуризации, нам было многое запрещено и поэтому свою творческую энергию мы направили именно на создание, если так можно сказать, банка будущего. Эти планы мы сейчас активно воплощаем в жизнь.

Если говорить о новых продуктах для юридических лиц, то и здесь мы самую большую ставку делаем на упрощение. Зайдите в любое отделение банка, которое обслуживает юридических лиц, и вы увидите огромное многообразие тарифов. Зачем усложнять? У нас есть очень простое решение, которое, признаюсь, мы подглядели у французских коллег, оно называется «no limit». Это единый месячный тариф, фиксированная сумма, которую выплачивает юридическое лицо и без ограничения пользуется всеми необходимыми услугами банка. Мы его уже внедрили и протестировали два года назад, еще в «старом» ForteBank под бурные аплодисменты бухгалтеров компаний – наших клиентов.

Как говорится, красота – это простота. Мы приходим в компанию и говорим:  «Коллеги, вы ведете бухгалтерию, покажите нам, пожалуйста, сколько вы заплатили тарифов и комиссий банку за прошлый год? Например, вы заплатили 120 000 тенге в год, мы предлагаем вам 20% скидки. Таким образом, вы платите 8 000 тенге в месяц, но пользуетесь всеми нужными продуктами». Понятно, что это результат хорошего расчета, но мы также видим, что это еще больше укрепит наши связи. Мы не хотим тратить время на пустяки, так давайте же потратим его на что-то действительно важное!». Этот простой, но вместе с тем важный продукт, как никакой другой лучше показывает нашу философию «disruption». Наша цель – отбросить все старое и двигаться по совершенно новому и, главное, понятному пути.

– Несколько казахстанских банков предоставляют своим клиентам возможность оплачивать через их системы интернет-банкинга услуги и товары без снятия комиссий. Пойдет ли ForteBank на такой шаг?

– Думаю, что да. У нас есть очень хороший опыт малых банков, которые мы создали до объединения. Это и ForteBank и Kassa Nova, где 98% платежей делались «для рекламы».  Очень часто в то время нам задавали вопрос: «Вот вы работаете, прибыль показываете, но почему у вас в филиалах так мало людей?». А они и не нужны! Клиентам нет надобности ходить в филиал, мы прекрасно взаимодействуем в стиле «on-line», это позволяет нам серьезно экономить и, следовательно, вводить нулевую комиссию. Поэтому и ответ на ваш вопрос утвердительный.

– ForteBank получил в наследство объемный портфель «токсичных кредитов». Какие шаги предпринимаются для его приведения в нормальное, рабочее, состояние?   

– Объем неработающих кредитов на момент объединения в Альянс Банке достигал 63%. Национальный банк ввел требование ко всем БВУ: на начало 2015 года снизить объем проблемных кредитов до 15% и на начало 2016 года – до 10%. Мы обязаны выполнить эти показатели, и я рад сообщить, что первый барьер в 15% нами пройден. Пусть и с некоторым опозданием – мы сделали это только в апреле. Уверен, что следующий показатель мы выполним точно в срок.

Как мы это делаем? Во-первых, это работа с самими заемщиками. Большинство из них – честные люди, честные компании, которые искренне хотят разрешить проблему с банком, но попали в сложную ситуацию из-за кризиса, девальвации или неправильных бизнес-расчетов. Первый вариант по работе с ними – договориться и пойти на дисконты. Мы уже объявляли компаниям о том, что готовы на такой шаг наряду с выкупом залоговых обязательств. Второй вариант, который мы, честно говоря, не очень любим, но иногда вынуждены применять – это изменение условий кредитования. Представим, что компания работает, у нее есть денежный поток, но его не хватает для того, чтобы обслуживать скопившийся долг. В таких случаях долг продлевается, ставка пересматривается в положительном плане и клиенты возвращаются к стандартному погашению кредита.

Важная работа, конечно, проводится с судами. Не скрою, есть довольно много заемщиков, в отношение которых мы зашли так далеко. Здесь, естественно, мы ведем большую работу по подаче материала в суд, изъятию залогового обеспечения и его продаже. Это самая медленная и нежелательная для нас работа, потому что она неконструктивна. Предоставление дисконта гораздо удобнее, чем изъятие залогового обеспечения и его реализация. К слову, мы не создавали и не будем создавать коллекторские компании, потому что видим здесь прямой конфликт интересов. Тем не менее, мы всегда открыты для работы со всеми коллекторскими агентствами. У нашего банка уже накоплен такой опыт и мы его продолжаем. Мы хотим эту работу сделать максимально прозрачной, понятной и транспарентной.

Наконец, пользуясь новыми правилами, мы создали две компании ОУСА. Туда передаются активы, которыми мы не можем управлять как банк. Например, какой-нибудь объект, скажем, бизнес-центр, который для того, чтобы возвращался долг, нужно сдавать в аренду. Понятно, что возникает необходимость поддерживать его в надлежащем состоянии, но это не банковская работа. Для таких случаев и были созданы эти ОУСА, в них переходят активы, доход от работы которых передается затем в банк для погашения проблемного кредита.

– Каким станет ForteBank – универсальным или же будет движение в каком-то другом направлении?

– Над поиском ответа мы бились при входе в эти проекты – Альянс Банк и Темiрбанк. После долгих споров и жарких дебатов мы пришли к общему мнению, которое разделяется  акционерами, Советом директоров и менеджментом банка, что мы будем продолжать развиваться как универсальный коммерческий банк. Новый ForteBank будет именно таким, но с акцентом на розницу. У нас более двух миллионов счетов розничных клиентов и это тот актив, тот золотой запас, который ни в коем случае нельзя потерять, а нужно только развивать. Важно также развивать взаимоотношения с клиентами, что и делает банк максимально устойчивым. Розничные банки, по определению, более устойчивы перед кризисными явлениями в экономике.

Малый и средний бизнес – тоже интересное направление, и у нас есть в этом плане прекрасный опыт как в АТФБанке, так и по созданию отдельного банка для МСБ – Kassa Nova. Мы сейчас несколько пересмотрели свои принципы сотрудничества с МСБ, но Америку не открываем, а просто привносим свои наработки. Думаю, это будет второй бурно развивающейся и очень значимой линией бизнеса для нового ForteBank.

Более сложным вопросом является бизнес с крупными корпоративными клиентами. Это достаточно развитые игроки, которые весьма редко прибегают к использованию банковского капитала на местном рынке и уже протоптали дорожку на иностранные рынки капитала в виде кредитов и облигаций. Тем не менее, мы считаем, что и с ними можно продуктивно работать, предоставляя первоклассные услуги по «cash management» или операционному обслуживанию. Стать сильным «cash management» банком – это для нас, пожалуй, одна из сверхзадач, которая, я уверен, привлечет очень много интересных партнеров.

Мы верим в комплекс взаимоотношений. Вообще, наша доходность строится не на том, сколько мы конкретно зарабатываем по кредиту или каким-либо платежам. Уже два года банке действует показатель RAROC (Risk adjusted return on capital). То есть, на взаимоотношения с каждым клиентом мы тратим какое-то количество нашего капитала и то, насколько этот капитал возвращается – и есть для нас самый главный показатель.

– Расскажите о стратегии банка на ближайшие три года.

 – Стратегия достаточно простая. Мы продолжаем процесс физического слияния. Юридически и по части IT слияние закончилось, что было очень непросто. Мы продолжаем процесс реорганизации своего физического присутствия в регионах – это одно из главных направлений. Было решено, что филиальная сеть составит 150 точек продаж – 120 розничных и 30 для юридических лиц, этого более чем достаточно. В таких рамках мы и хотим, как я говорил, произвести настоящий «взрыв». Полагаю, что филиалы современного банка должны полностью трансформировать себя,  служить целям общения, коммуникации с клиентом, консультации и предоставления услуг. Причем, не на уровне «банк – клиент», а именно «банк – партнер». Слова «клиент» мы стараемся по возможности избегать, поскольку оно не совсем соответствует тем взаимоотношениям, которые мы хотим.

Если вы сейчас зайдете в любое отделение любого банка, то увидите, что главным элементом дизайна там является… касса! Пуленепробиваемые стекла, усталые глаза кассира, электронные очереди – вот как выглядит отделение. Мы это полностью пересмотрели, и те офисы, которые откроются в текущем году, будут больше похожи на слитые воедино хорошую кофейню, библиотеку и лаундж. Вот какой должна быть современная точка продаж! Впрочем, эта идея не нова, уже несколько лет некоторые зарубежные банки ее успешно используют, но мы сейчас не имеем роскошь это себе в полной мере позволить. От касс не отказываемся, они будут, но уж точно не в качестве главного элемента декора. Мы, к сожалению, до сих пор то общество, которое использует бумажные деньги. Сам декор, мебель, цвета, обстановка, будут настраивать на диалог, здесь вам всегда будут рады и окажут необходимые услуги. Еще вы непременно отведаете кофе, который для наших посетителей будет бесплатным. Как говорится, вроде мелочь, а приятно!

Такие филиалы уже тестируются, и уже этим летом мы начнем первую волну перестройки филиальной сети, постараемся переоборудовать для начала 50-60 точек продаж. Мы готовы вложиться в этот недешевый проект и ждать, когда он окупится, поскольку совершенно уверены в правильности такой инвестиции. Это вклад в будущее, в котором мы стремимся быть лидирующим банком, законодателем мод, а это всегда приносит дивиденды.

– Недавно под эгидой ForteBank прошел Международный фестиваль классической музыки Forte Music Fest. Что ForteBank хотел этим заявить и планируете ли Вы сделать мероприятие ежегодным? Если да, то будет ли оно в дальнейшем проходить в Алматы или после переезда ForteBank в Астану тоже переместится туда?

 – Нас привлекла сама идея этого фестиваля, поскольку она очень хорошо укладывается в нашу философию банка для людей, поддержки отечественных талантов и, наконец, в философию «взрыва». Давайте признаем, классическая музыка у нас сейчас в загоне. Ее финансирует в основном только государство и, к сожалению, мы постепенно утрачиваем те ведущие позиции в мире искусства, какие у нас были десятилетия назад. Поэтому проведение фестиваля, способного поддержать развитие классической музыки в Казахстане, нас очень заинтересовало.

Начиная работу над Forte Music Fest, и уже даже по ходу мероприятия, мы не задумывались, будет ли он у нас регулярным и поедет ли в Астану. Первый же результат – наши действия нашли отклик в сердцах людей. Мы приятно удивились тому, что все 600 мест в зале филармонии были заполнены все три дня фестиваля. Не скрою, что посещаемость нас поначалу беспокоила. Придут ли к нам люди? Не раздать ли, как в советское время, билеты по предприятиям? Однако любители музыки сами разобрали все билеты. И тогда мы поняли, что это действительно нужно людям. Согласитесь, давно у нас не звучала классическая музыка в исполнении столь именитых исполнителей, что, конечно, не может не вдохновлять!

Вопрос, в Астане или в Алматы…Честно говоря, не знаю, мы пока об этом не думали. Да, Головной банк переезжает в начале следующего года в Астану, и тогда мы вернемся к этому вопросу. Но я уверен, что и в Астане артистам будут устраивать не менее бурные овации.

 – Раз уж мы заговорили о музыке, то позвольте сравнить Вас с музыкантом. Скажите, насколько Вы чувствуете банк как свой инструмент, на котором сейчас играете?

 – Хороший вопрос. Наверное, я его не чувствую достаточно хорошо по той простой причине, что сейчас с этим инструментом работает большая команда настройщиков. Где-то этот инструмент все еще фальшивит, где-то недостаточно громко звучит, а некоторые струны, скажем так, и вовсе отсутствуют… Поэтому у меня пока нет права сказать, что я его полностью ощущаю и, тем более, могу на нем создавать шедевры. Инструмент будет готов через какое-то время, только дайте срок.

 – Если мы говорим об инструменте, то скажите, что банк готов сделать для своих работников, насколько может вложиться в них и как Вы готовы настраивать эти «струны»?

 – Кадры решают все! Переиначенная для банковской системы, эта поговорка звучит так:  «Банк настолько хорош, насколько хороши его люди!». Некоторые берут за мерило успеха IT-системы, но люди важнее! Хотя бы просто потому, что люди, в конце концов, покупают и устанавливают эти системы. Мы с большим удивлением обнаружили, что ни в «Альянсе», ни в «Темире» попросту не имелось базовых HR-концептов. Конечно, это были государственные банки, и мои предшественники-управленцы имели массу ограничений и потому многое не могли сделать, включая упомянутые концепты. В свою очередь, это не могло не сказаться на общем командном духе, отношении людей к работе и на многом другом.

Мы ввели очень простую и понятную концепцию, упразднив систему подразделений, у нас нет отделов, управлений и департаментов. Зато есть общие направления, а внутри них – весьма подвижные и, я бы даже сказал, флюидные группы. Вместо должностей мы ввели звания, что в банках отнюдь не новость. Если вы посмотрите список сотрудников даже простого американского банка, то увидите, что там все от мала до велика имеют разного рода звания. У нас они введены во многом для того, чтобы минимизировать силу слухов, которая порой приводит к таким уродливым проявлениям, как неправильная интерпретация фактов или даже зависть. Мы пошли простым путем, где каждому званию соответствует фиксированная заработная плата. Не «вилка», а именно зарплата. И не важно, где ты находишься, ты получаешь фиксированную сумму. Коллеги прекрасно знают, кто ты по званию, потому что оно везде написано и высвечивается, следовательно, им не нужно спорить, кто сколько получает. Другое дело – бонус. Он конфиденциален и никак не привязан к званиям, а напрямую относится к эффективности и выработке сотрудника.

Таким образом, философия «disruption» получила активное применение и в процессах HR. Мы создаем банк, который будет лучшим работодателем в финансовом секторе. Лучшим в чем? Да во всем! Ну, а заработная плата – это самое простое. Здесь мы руководствуемся принципами рынка: есть банковская специальность, рынок оплачивает ее в рамках определенной «вилки». Наша задача – быть всегда в верхней четверти работодателей. Это очень просто и объективно, ведь каждый год несколько международных компаний делают обзор заработных плат по банковской сфере. Все эти данные мы видим и корректируем свою систему оплаты труда.

– Насчет бонусной системы, что, на Ваш взгляд, важнее – выполнение показателей KPI или же конкретный финансовый результат?

– Финансовый результат – это и есть часть KPI, но если этот результат не выполнен, то все остальное вторично. Однако есть работники, деятельность которых не привязана к финансовому результату. Опять-таки, говоря о заработной плате, для того, чтобы людей правильно продвигать, давать им новые звания, нужна правильная система оценки их деятельности. Совсем недавно нами завершена первая в истории объединенного банка комплексная оценка персонала. Пока это коснулось только сотрудников Головного банка  – 800 человек, и огромную помощь нам оказала компания HILL International, которая специализируется на таких проектах. Комплексная оценка строится по принципу 360 градусов – сотрудника оценивают его начальники, подчиненные, а также работники одного с ним уровня, плюс – оценка компетенций. Это дает объективные результаты, которыми мы приятно удивлены и обязательно будем их использовать в качестве мощного инструмента менеджмента. Кроме того, что они показывают уровень компетенции, полезности и значимости каждого сотрудника, объективно отражаются и слабые стороны, над которыми сотруднику необходимо работать, а это очень важно для роста.

Также мы сейчас в процессе создания самого конкурентного социального пакета. Например, наш банк стал первым и пока единственным финансовым институтом, в котором любой сотрудник, приходящий к нам на работу, получает SIM-карту. Да, некоторые банки выдают служебные телефоны своим сотрудникам, но это касается определенного круга лиц, зачастую лишь менеджмента. Перефразировав Остапа Бендера, мы применили принцип «телефон не роскошь, а средство для работы». Суммы лимита очень продуманные, сотрудники могут пользоваться этими номерами как по делам службы, так и по личной необходимости.

Следующим очень важным элементом является медицинское обслуживание. У многих сейчас есть страховка, но мы пошли немного дальше и приняли решение, что будем проводить обязательный ежегодный профосмотр наших сотрудников. Для Алматы мы, например, выбрали новое медицинское учреждение HealthCity, где все сотрудники уже проверились. Даже не знаю другие организации, которые так делают, и это было воспринято коллективом совершенно правильно, ведь любую болезнь легче предупредить, чем лечить. Мы, конечно, потеряем какие-то деньги на профосмотр, но гораздо больший ущерб приносит долгое отсутствие сотрудника, который болен и перестал вносить свою лепту в общее дело.

– Один из банков пошел на сокращение рабочей недели для своих работников. Как Вы к этому относитесь и готовы ли повторить такой шаг?

– В принципе, человек может работать и сидя дома, а хороший профессионал в случае экстренной необходимости готов трудиться хоть целые сутки. Когда объединялись банки, мы здесь дневали и ночевали, причем никто не жаловался.  Я не осуждаю такой шаг наших конкурентов, хотя и не считаю его каким-то мощным стимулом. Возможно, кто-то и видит в этом пользу, но мое отношение, скорее, безразличное.

– Многие банки имеют жесткую корпоративную культуру. Важно ли для Вас, насколько представительно выглядит Ваш работник? Может ли он выбрать свободную форму одежды?

 – Для нас однозначно важно, как выглядит наш сотрудник. Кстати, недавно закончилась разработка новой комплексной униформы для фронтовых подразделений. Все сотрудники банка, имеющие взаимодействие с клиентами, обязаны будут ее носить. Это подчеркнет тот факт, что мы дорожим взаимоотношениями с нашими партнерами и тщательно подходим к исполнению своих обязанностей. Первое впечатление, в том числе и от внешнего вида, должно быть хорошим. Расхлябанности не допускаем и некий собирательный образ как попало одетого айтишника нам чужд. Нет скидок сотрудникам и на день недели. Пятница – полный рабочий день, некоторые трудятся и в субботу, что вовсе не повод как-то иначе одеваться. Качество услуг всегда должно быть одинаково высоким.

– Как специалист в области финансов, что Вы думаете о вхождении Казахстана в ВТО?

– Я это только приветствую и абсолютно не боюсь прихода конкурентов на наш рынок. Наоборот, приходится с сожалением констатировать, что крупные иностранные банки покидают Казахстан. Ушли HSBC и UniCredit, уходит RBS… Интеграция в ВТО поможет нашему и зарубежным рынкам открыться друг для друга, а это для банка исключительно важное поле деятельности. Будут появляться интересные проекты, в том числе с участием казахстанских инвесторов. Я считаю, что экономические границы должны пасть.

– Готовы ли Вы к операционному обслуживанию иностранных компаний, которые могут прийти на наш рынок в связи с вхождением в ВТО?

– Всегда пожалуйста! Мы уже обслуживаем несколько десятков иностранных компаний и предоставляем им те же услуги, что и казахстанским предприятиям. Нет никаких особых различий в работе.

– Последний вопрос. Что должно произойти в ForteBank, чтобы Вы могли сказать «Наконец-то я это сделал!». Что это за цель?

– О лаврах еще не думали. Решу, что цель достигнута, когда наши конкуренты будут использовать в общении с клиентами фразы: «У нас, как в ForteBank!» или хотя бы: «У нас лучше, чем в ForteBank!». Таким образом, наш банк будет восприниматься как некий эталон предоставления услуг. Верю, что это достижимо!

Источник: Etoday.kz